16 mar 2023 14:50 CET

Los cuatro bloques -de los que fueron excluidos los referentes a investigación y estudiantes, que ya fueron debatidos de manera específica en los dos debates anteriores- fueron: “Personal de Administración y Servicios”, “Personal Docente e Investigador permanente y no permanente”, “Infraestructuras y política económica” y “Diagnóstico y propuestas estratégicas”.

Personal de Administración y Servicios

Antes que docente, la catedrática de Química Inorgánica Josefa Isasi fue PAS, “por lo que es un colectivo muy querido por mí”. A su juicio, el personal complutense está “olvidado y en algunos casos menospreciado” y debe asumir tareas y obligaciones cada vez más especializadas, pero lo hace con una plantilla reducida y sin valoración económica y personal de su valía. Sus propuestas son: elaboración de una RPT (relación de puestos de trabajo) que tenga en cuenta las necesidades y singularidades de los centros, con el objetivo de incrementar la plantilla y distribuirla; estabilización del personal temporal; promociones en condiciones de igualdad, mérito  y capacidad; dar formación especializada; promoción y reconocimiento del trabajo bien realizado; desarrollo del teletrabajo, y recuperación todos los beneficios sociales.

Para el actual decano de la Facultad de Medicina, Javier Arias, “el PAS no ayuda al PDI sino que son miembros de un grupo de trabajo”. En la actualidad se trata de un colectivo desmotivado, y buena culpa de ello lo tiene “la falta de transparencia a la hora de acceder o promocionar”. Propone: estabilización del empleo de toda la plantilla, mapa de puestos de trabajo adaptado a las necesidades; reforzar la plantilla para cubrir las tareas actuales y para trabajar en las nuevas unidades de apoyo a las facultades, que quiere crear; garantizar su carrera horizontal y vertical; asegurar seguridad y salud laboral; conciliación de la vida profesional y personal, y desarrollo del teletrabajo con objetivos creados.

El catedrático de Sanidad Animal Joaquín Goyache, afirma que considera al PAS “como unos compañeros más, con unas funciones diferentes al PDI o a los estudiantes”. Al llegar al Rectorado hace tres años, “encontramos una plantilla de PAS envejecida, que llevaba mucho tiempo sin promocionar y mal distribuida”. La pandemia, según defiende, retrasó muchas medidas inmediatas que se quisieron aplicar, pero después sí ha sido posible ir incorporando nuevos efectivos; acometer necesarios planes de estabilización y promoción; establecer nuevas vías de formación; solucionar demandas históricas que reivindicaba el personal de los colegios mayores, instalaciones deportivas o de los servicios informáticos; recuperar derechos que habían perdido, como las ayudas a su formación y a la de sus hijos, o avanzar en la implantación del teletrabajo, “con un piloto que ha funcionado extraordinariamente bien”. “Yo no veo esa misión apocalíptica de la situación del PAS, que otros candidatos transmiten”, concluyó.

Para la actual decana de Políticas y Sociología, Esther del Campo, “la situación del PAS es preocupante en esta universidad”: falta estructura orgánica, faltan efectivos y está absolutamente desmotivado. En su opinión, las causas de esta desmotivación hay que encontrarlas en las diferentes cargas de trabajo que soportan, el estrés laboral, la falta de reconocimiento de  su trabajo, o que “no entienden algunas meteóricas promociones en algunos procesos selectivos” mientras se mantiene la temporalidad y precariedad. Para la candidata, hay una política de gestión del personal "caótica y errática". Entre sus propuestas están: las convocatorias de procesos selectivos anuales limpios y transparentes; la estabilización laboral que incluya la valoración de méritos; la promoción horizontal y vertical; la recuperación de las ayudas sociales; la conciliación; el fomento del teletrabajo, o la recuperación de las relaciones laborales y la negociación colectiva.

El catedrático de Organización de Empresas Iñaqui López entiende que el PAS se sienta en “desagravio” respecto al PDI, ya que en la actualidad faltan en la plantilla 450 efectivos no repuestos respecto a 2011. La solución debe pasar por tener una política de recursos humanos, no por “parchear los problemas que nos estamos encontrando”. Los puestos deben responder a cargas reales de trabajo y necesidades, “sin nombres ni apellidos”; hay que definir un reglamento de promoción fundamentado en los principios constitucionales de igualdad, mérito y capacidad; y ofrecer una formación permanente que “ayudará y permitirá acceder a niveles superiores”. En conclusión, “hay que motivar a un personal absolutamente necesario”.

Jesús Pérez Gil, catedrático del Departamento de Bioquímica y Biología Molecular, aboga por un PAS “profesionalizado, motivado y reconocido, también salarialmente”. Para ello, es preciso actualizar la RPT, “que sigue siendo esencialmente la de hace 20 años” y ofrecer un plan de formación para adecuar al personal a las necesidades. Otra palabra clave debe ser “transparencia”, tanto en los accesos a complementos formativos, como en los procesos de estabilización y promoción. También es necesario mejorar sus “condiciones de calidad laboral”, con medidas de conciliación o de prevención de riesgos laborales.

Para María Castro, catedrática de Métodos de Investigación y Diagnóstico en Educación”, el PAS es “absolutamente esencial para construir una universidad moderna”, y por ello lamenta que su actual situación no sea sencilla, con una plantilla “minorada y envejecida”, y que no tiene una carrera profesional por la cual transitar. Propone elaborar sendas RPT para PAS laboral y PAS funcionario, realizar una planificación de procesos de acceso y promoción, reducir la temporalidad; establecer “reglas claras y transparentes” en todos los procesos, “que esto no sea un asunto de familias”, y abordar el teletrabajo desde un reglamento de directrices generales.

“El PAS es el sistema nervioso de nuestra universidad”, señala la catedrática de Derecho Administrativo, Matilde Carlón. “Pero ahora sufre desencanto y frustración”, añade. La culpa la tienen los procesos” poco transparentes” o el régimen de coberturas de vacantes. A su juicio es necesaria una “reforma global”, nuevas RPT, cubrir las las vacantes, diseñar planes de estabilización, u ofrecerles formación, pero también “hay que escuchar al PAS”, y atender esas “pequeñas cosas”, los horarios, los calendarios, la conciliación o el teletrabajo.

PDI no permanente y permanente

El catedrático de Cirugía Javier Arias abrió este segundo bloque, señalando los principales problemas que a su juicio tiene un personal docente e investigador cuya “labor se está precarizando”, que soporta cada vez mayor carga de trabajo. En esta área, Arias defiende que “hay que hacer lo que se debe hacer, lo que es justo hacer”. Ahí incluye modificar la PDA (Plan de dedicación académica) que reconozca “todo el  trabajo que hacemos: tribunales, comisiones de selección…; eliminar requisitos innecesarios para promocionar; captar talento de fuera, “pero estabilizar al que tenemos dentro”, y un “plan agresivo” de promoción a la figura para la que se esté acreditado antes de que aspiren los plazos que indica la LOSU antes de que cambie la normativa.

Esther del Campo considera que “no tenemos una visión estratégica del PDI: no hay marco de referencia ni documento de plantillas”. Considera de justicia reconocer los derechos de los investigadores predoctorales y, sobre todo, de los postdoctorales, y no esperar a que sean las sentencias judiciales las que lo obliguen. Defiende también actuar donde se necesite. “A veces intentamos el café para todos y no todos necesitamos café”, señaló en referencia a que en algunos centros donde se ha realizado convocatorias de ayudantes doctores, las plazas quedaron vacías. Y, por último, avanzar en el reconocimiento de las tareas de gestión académica y en buscar soluciones a la saturación que los docentes sufren en tareas administrativas.

Para Jesús Pérez Gil, estamos en un “momento crucial”, en el que “estamos incorporando al personal que va a pilotar la universidad de los próximos 20 o 30 años”. Para hacerlo adecuadamente, su propuesta es “combinar política de cantera y de cartera”, es decir proporcionar a los ayudantes doctores una carrera profesional clara desde su incorporación, aspirando a complementos, formación y movilidad, y, a la vez, incorporar a profesores ya con una carrera consolidada que traigan proyectos y contratos. Pérez Gil cree que la solución pasa por la previsión y la planificación. 

El actual rector, Joaquín Goyache, defiende que él y su equipo ya han actuado. Como ocurrió con el PAS, en la plantilla de PDI que encontraron hace 3 años y medio había gran inestabilidad y estaba envejecida. La solución ha pasado por el diseño del Plan de actuaciones en profesorado 2020-23. “Un plan ambicioso, con una gran inversión, y que fue apoyado por todos”. Este plan, junto a otras acciones, ha conseguido, según indicó Goyache, eliminar la bolsa de acreditados y la de profesores contratados interinos; duplicar el número de ayudantes doctores, y rejuvenecer en gran medida la plantilla.”Si no hubiéramos actuado con una inversión tan fuerte, en 5 o 7 años nos encontraríamos en el vacío, cuando se jubile el 50% de la plantilla del PDI. Podríamos haber hecho una plantilla más barata contratando asociados, pero esa no es la vía, no es la universidad que queremos nosotros”, aseguró.

Matilde Carlón valora el aumento neto de efectivos en el PDI, pero lamenta que se haya reducido el porcentaje de permanentes. Alerta, a su vez, de que el coste de la plantilla ha aumentado de forma sustanciosa, en 50 millones, mientras que la nominativa de la Comunidad lo ha hecho solo en 20, por lo que es evidente que “necesitamos cobertura económica”. Para Carlón, el PDI está, como le ocurría al PAS, también frustrado y anquilosado por procedimientos. A su juicio, hay que aprovechar la implantación de la LOSU y las nuevas figuras de PDI que plantea, pero también revisar, que“no parchear”, el PDA; revisar las retribuciones “sin ingenuidades”; buscar fórmulas para el reconocimiento del sexenio docente, o revisar el actual modelo de Docentia.

“Atraer y retener el talento”. Esa es la propuesta de María Castro. Para el PDI no permanente es necesario lanzar convocatorias con periodicidad fija, que eviten fuga de talento; y  también no esperar a sentencias judiciales para dar reconocimiento a los contratados por los programas Margarita Salas y María Zambrano y que dejen de asumir sus cuotas patronales. Para el PDI permanente, es necesario agilizar la carrera académica, e importante, que se reconozcan todos los méritos académicos, “también los que no gestiona la UCM”. A su juicio, el PDI sufre dos “mecanismos perversos”: una política académica sin rumbo, en la que se aplica un algoritmo de dotación de plazas que ha llevado a convocar donde no hacía falta, y la “política del pequeño hurto”, que quita sexenios por un lado, imputa costes patronales, por otro…

Josefa Isasi no distingue entre no permanente y permanente cuando habla del PDI. Todos son profesores. Su receta es apostar por el acceso, la promoción, la estabilización y la renovación continuada del PDI, trabajando en la elaboración de un nuevo plan de actuaciones que considere la formación continua y la internacionalización. También apuesta por la dotación de plazas de acuerdo con las singularidades y necesidades de cada centro, por un nuevo PDA, por la captación del talento en sus distintas modalidades, implicar a los docentes en actuaciones relacionadas con la Agenda 2030, y en abrir el teletrabajo al PDI en determinados momentos.

Iñaqui López cerró este bloque recalcando que, como sucedía con el PAS, tampoco existe una política de recursos humanas clara para el PDI, porque “no la hemos querido tener”. A su juicio, entre el PDI hay “muchos agravios comparativos”, se realiza mucho esfuerzo pero no de manera equilibrada. Po último, pidió que no se avance en el actual plan de actuaciones -señalado antes por el rector Goyache- si es elegido un nuevo equipo, para dejarle las manos libres en esta materia, ya que de acuerdo con la LOSU, a 31 diciembre de 2023 debe concluir el proceso de estabilización de ayudantes doctores y resueltas las plazas convocadas por oposiciones.

Infraestructuras y política económica

Joaquín Goyache abrió este bloque con una defensa de la “política económica rigurosa y controlada, dirigida a acciones universitarias”, que se ha llevado a cabo durante su mandato, y que ha buscado potenciar la educación, la plantilla, la investigación, el bienestar y la salud. Destacó que durante este tiempo se ha cumplido el objetivo de estabilidad presupuestaria y sostenibilidad financiera, que por primera vez en 2019 se presentaron las cuentas consolidadas, que se han presentado las cuentas anuales en plazo, “que jamás se habían presentado”, así como los presupuestos “en tiempo y forma”. Además se ha disminuido drásticamente el endeudamiento. También defendió los muchos avances que se han llevado a cabo en infraestructuras -con la construcción por fin del nuevo edificio de la Facultad de Económicas o Empresariales- o la reforma que se está llevando a cabo de la Central Térmica, que permitirá cuando concluya a final de año un ahorro de gas superior al 30%. También se han invertido 11 millones de euros en infraestructuras en los CAI, y se ha duplicado el número de antenas wifi y los tramos de fibra óptica. “Para tres años y medio no está mal”, concluyó.

Jesús Pérez Gil anunció como sus actuaciones prioritarias en materia de infraestructuras, una auditoría de espacios, un plan de actuación en adecuación y seguridad, reutilizar edificios infrautilizados, mejorar las instalaciones deportivas y trabajar hacia una universidad sostenible. En cuanto a la política económica, avanzó dos líneas de trabajo: lograr un marco de financiación estable, para lo que se requiere “liderazgo institucional”, y captación de nuevos recursos, para lo que creará una unidad de innovación económica, que explore nichos al alcance de la actividad de la universidad, así como ampliar la colaboración con empresas o la participación en proyectos internacionales.

Para Matilde Carlón es clave que la Complutense lidere la negociación con la Comunidad de Madrid, en busca de un plan plurianual “con 3 capas: basal, adicional y por objetivos”. “Reivindiquemos una financiación pública suficiente y ambiciosa, acompasada con la contención de precios públicos, porque todas esas otras fórmulas de captación solo pueden ser anecdóticas, no el futuro de nuestra financiación”. Sobre infraestructuras, señaló la necesidad de solventar todos los problemas de seguridad y avanzar en las sostenibilidad de los 3 campus. Su receta es “conocer, ordenar, rehabilitar, proteger y difundir”. Mencionó también su intención de trasladar la Facultad de Óptica y Optometría al campus de Moncloa.

María Castro considera que el estado de  las instalaciones no es un área de mejora, sino que “hay hectáreas de mejora”. Citó, por ejemplo, que no hay agua potable en zonas Veterinaria, Físicas y Química, o el estado en el que se encuentran las ventanas de algunos centros. A su juicio, hay que optimizar el uso de espacios y recursos, llegar a acuerdos de uso compartido entre centros, establecer un plan estratégico de equipamiento e infraestructuras, y avanzar en sostenibilidad, con el uso de energías renovables y la instalación de placas solares o geotermia.  No obstante, reconoce que la clave está en la financiación. Por ello, reivindica un liderazgo que busque otras formas de financiación y que dialogue con la Comunidad de Madrid.

Para Javier Arias hacen falta recursos adicionales para llevar a cabo muchas mejoras necesarias, pero la “situación económica es inquietante” y la “marca complutense está deteriorada”, lo que impide encontrar financiación por otras vías, que en el caso de llegar al Rectorado potenciará, como los acuerdos con empresas o gobiernos para la formación de sus trabajadores, aprovechar la especificidad de los CAI para prestar servicios externos o atraer recursos a través de la investigación. También se compromete a hacer una auditoría de espacios y a aumentar los arrendamientos.

Esther del Campo, por su parte, considera necesario contar de manera urgente con un plan estratégico, que permita ver qué gastos son más importantes o que infraestructuras están más obsoletas. Compartió que en sus visitas de campaña a los distintos centros ha podido comprobar el estado “inquietante” de algunas instalaciones. Para abordar esas rehabilitaciones o mejoras es necesario solucionar otro problema, el de la financiación. Para ello, hay que negociar con la Comunidad de Madrid con argumentos, haciéndola ver “nuestro potencial en el crecimiento económico de Madrid” o en su cohesión social. También aboga por la patrimonialización de los campus y por mejorar los ingresos procedentes de la investigación.

Iñaqui López, hasta hace pocos meses vicerrector de Política Económica, afirmó que “no hay problemas de liquidez”, y que las cuentas de la UCM están saneadas, debiéndose ya sólo 7 millones al mecanismo de pago a proveedores. No obstante, insistió en la necesidad de una financiación suficiente y en la necesidad de tener “credibilidad” para poder negociar con la Comunidad de Madrid un modelo de financiación. La LOSU al hablar de una financiación basal, es una oportunidad para conseguir ese nuevo modelo.

Por último, la candidata Josefa Isasi cerró este bloque insistiendo también en la necesidad de negociar con la Comunidad un plan plurianual, y también con empresas y fundaciones para atraer fondos públicos y privados. Asegura que si ella fuera rectora no le sería difícil alcanzar un acuerdo satisfactorio con la Comunidad de Madrid. Sobre infraestructuras, considera necesario realizar un diagnóstico del estado de todos los edificios, generalizar el uso de las energías renovables y crear centros tecnológicos de apoyo a la investigación.

Diagnóstico y propuestas estratégicas

“Si hay 8 candidatos es porque hay gran descontento”, comenzó Iñaqui López su intervención en este último bloque, en el que defendió, no obstante, la necesidad de buscar consensos. “Necesitamos una universidad unida para afrontar retos muy importantes”: adaptación de la LOSU, modelo de financiación, cambios necesarios estratégicos. Enumeró algunas propuestas incluidas en su programa: soterrar la A6 a su paso por Ciudad Universitaria; apostar por la universidad de mayores; un plan de internacionalización claro en Europa y América Latina, en respuesta a la LOSU, que permite abrir centros en el extranjero para impartir títulos oficiales; y un plan de comunicación, externa e interna.

Matilde Carlón busca con su candidatura que la UCM reaccione del estado de desánimo en el que se encuentra. “Hay un enorme potencial entre nosotros, pero también algunas debilidades”. Entre estas últimas: debilidad económica, falta de músculo en investigación, envejecimiento de las plantillas, falta de liderazgo en un momento crucial de oportunidades y retos. Sus propuestas: un nuevo plan plurianual, para el que es imprescindible un nuevo liderazgo; revisión del mapa de titulaciones; oferta de formación a lo largo de la vida; planes de igualdad y protocolos de acoso a la altura de los tiempos; política de sostenibilidad realista; plan de internacionalización, con atención especial a Iberoamérica, y un plan de comunicación hacia dentro y hacia fuera.

Para Javier Arias, los problemas de la UCM son muy graves, pero “no lo notamos demasiado por su tradición e inercia, pero se tambalea como un gigante herido”. Arias ve un peligro en la proliferación de universidades privadas, de la que” tenemos que defendernos de manera decidida”. También alerta de “insuficiente visibilidad y deficitaria imagen pública”, para lo que propone crear una oficina de comunicación, “profesional, proactiva, que vaya sacando a la luz lo mucho y lo bueno que se hace en la universidad”.

Josefa Isasi cree que con ella al frente la Complutense será digital, integral, inclusiva y efectiva. También más internacional, más sostenible e implicada con la Agenda 2030. En esa universidad también se incluye la mejora del sistema de remuneraciones, el estímulo y apoyo a la investigación pluridisciplinar, y “dos acciones estratégicas: una comunicación interna estupenda y una comunicación externa maravillosa”. Será una UCM “buena para todas y para todos”.

Jesús Pérez Gil aprovechó sus turnos en este cuarto bloque para enumerar sus 12 líneas de actuaciones prioritarias, que se compromete en implementar en dos años: liderazgo en la negociación con la Comunidad de Madrid; extender la base investigadora; ampliar líneas de colaboración internacional; actualizar los sistemas de garantía de calidad; promoción del PDI; dar a las figuras no permanentes un horizonte claro e incorporar profesorado externo; RPT eficiente; campus sostenible, habitable y seguro; integrar actividades de los campus; actualizar el plan de igualdad; política de comunicación eficiente interna y externa; que los estudiantes sean partícipes de la acción de gobierno, y estudio de nuevas formas de conciliación, como una posible reducción a 4 días laborales semanales.

Joaquín Goyache defiende que la Universidad Complutense de hoy es una universidad “apegada al siglo XXI, preparada para acometer los retos de los próximos años”. Defendió el liderazgo de la UCM en la CRUMA y en la CRUE, y se consideró, junto a su equipo, capacitado para continuar trabajando por las personas. Cerró recordando otros logros de su mandato, como la instauración al 95% de la administración electrónica, o el haber logrado una “universidad transparente, cuando antes éramos opacos”.

Esther del Campo también destacó el hecho de que haya tantas candidaturas a estas elecciones, lo que a su juicio tiene que ver con el descontento que existe hacia la gestión del rector Goyache. Consideró que el esfuerzo de los últimos años no ha sido suficiente, y que “necesitamos un liderazgo más innovador y confiable”.

Por último, la candidata María Castro señaló que en estas elecciones se elige entre “6 años más de continuidad o en transformar nuestro futuro”. Su opción es esta última y para ello propone situar a los estudiantes en el centro de la acción universitaria, con becas, ayudas, y participación; elaborar un plan estratégico de investigación y transferencia; convertir la universidad en un espacio común “en el que quepamos todos y todas”, dar al PDI una situación digna, estable y transparente; permitir al PAS desarrollarse en su puesto de trabajo con reglas claras de igualdad, mérito y capacidad; actualizar la RPT; tener una política académica con rumbo, y apoyar e impulsar la política científica.